РАСКРЫТИЕ ЛИЧНОСТНОГО ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА АЭРОКОСМИЧЕСКИХ КОРПОРАЦИЙ

© С.А.Володина
© Государственный музей истории космонавтики им. К.Э. Циолковского, г. Калуга
Секция "К.Э. Циолковский и экономика космической деятельности"
2018 г.

Реализация личностного потенциала людей любой организации обеспечивает преимущества, связанные с повышением мотивации, снижением потребности в материальном стимулировании и расширением возможности для руководителей делегировать часть своих полномочий подчиненным. Конечным результатом является повышение эффективности работы персонала независимо от характера его деятельности – в рамках госзаказа либо коммерческого проекта.

Тем не менее, существуют определенные проблемы раскрытия личностного потенциала людей в структурах, работающих преимущественно по госзаказу. К их числу можно отнести жесткость ограничений корпораций заказчиком в целях и средствах; демотивацию активной части персонала из-за невозможности проявить инициативу и часто встречающуюся общую недооценку руководителями различного уровня социально-психологических аспектов управления подчиненными.

Понимание наличия этих проблем и их формулирование в явном виде позволяет поставить ряд задач развития личностного потенциала людей. Типовой процесс разработки корпоративных моделей развития личностного потенциала начинается с формирования набора соответствующих компетенций, их ранжирования, разработки шкалы уровня развития каждой из них с последующим внедрением этих моделей в повседневную деятельность корпорации.

Примером реализации данного подхода может служить корпоративная модель компетенций Объединенной авиастроительной корпорации (ПАО ОАК), приведенная на ее официальном сайте и включающая шкалы развития следующих компетенций: личностный потенциал; приверженность; стремление к достижениям; способность к развитию.

При разработке подобных моделей в организациях высокотехнологичных и наукоемких отраслей следует учитывать современные тенденции трудовой деятельности и управления персоналом. Рост значимости интеллектуальных качеств и творческий характер труда ведущих сотрудников приводит к повышению удельного веса специалистов, руководителей и рабочих высокой квалификации и увеличению разрыва между численностью персонала с высокой и низкой квалификацией (вымывание персонала среднего звена, состав которого в первую очередь высвобождается в ходе «цифровизации» экономики). Расширение сферы проектного подхода к управлению на всех уровнях связано с повышенной вероятностью возникновения конфликтов из-за двойного подчинения сотрудника проектной команды (постоянно руководителю своего структурного подразделения и временно проект-менеджеру).Временность статуса участника проектной команды, простои в случае отсутствия проектов в организации, изменчивость портфеля проектов и составов проектных команд на различных фазах проекта определяют необходимость налаживания новых коммуникаций между участниками.

Также следует иметь в виду особенности высококвалифицированных сотрудников. Наличие высокой самооценки приводит к тому, что они отождествляют себя в большей степени с определенным видом деятельности, а не с конкретной компанией или рабочим местом. У них повышена трудовая мобильность, легко преодолевают барьеры входа в интересующие их научные направления, оперируют в большей степени информацией и знаниями, а оборудование рабочего места является для них подчиненной категорией (также влияние «цифровизации»). Эти люди способны по собственной инициативе и с минимальной поддержкой разработать новый продукт, мыслят сценариями и при необходимости используют интуицию, быстро обучаются и передают знания, толерантны к риску и неопределенности.

Главным итогом сказанного выше является повышение значимости и требований к руководителям и структурам, связанным с управлением персоналом.